Základní postup při sebehodnocení organizací

3.6.3

Základní postup při sebehodnocení organizací

Doc. Ing. Alois Fiala, CSc., Ing. Monika Becková a kolektiv autorů

Podívejme se nyní na to, jak by se u jakéhokoliv sebehodnocení mělo postupovat. Vycházejme z předpokladu, že v českých organizacích bude navozena atmosféra příznivá k přijetí myšlenky na aplikaci sebehodnocení a že budou překonány všechny bariéry, které byly zmíněny výše. Evropská nadace pro management kvality (EFQM) zpracovala univerzální algoritmus sebehodnocení, vycházející z mnoha zahraničních a praxí ověřených zkušeností. Tento algoritmus by měl zahrnovat minimálně ty etapy, jež definuje následující obrázek. Tyto kroky nyní stručně popíšeme.

1. Dosažení shody o potřebě sebehodnocení

Na samém začátku musí být dosažena shoda o účelnosti a skutečné potřebě sebehodnocení. Rozhodující je dosažení takového konsenzu mezi členy vrcholového vedení každé z organizací. Některé zkušenosti jen potvrzují obecný předpoklad, že mezi poprvé deklarovaným zájmem o sebehodnocení (který může vyplynout např. z informací získaných výcvikem, samostudiem, návštěvami jiných organizací apod.) a termínem oficiálního rozhodnutí o nastartování sebehodnocení mohou uplynout i celé měsíce! Vrcholové vedení jakékoliv organizace musí jednoduše k tak zásadnímu rozhodnutí mentálně dozrát! Dopomoci k tomu mohou i externí auditoři, kteří by v rámci doporučení k dalšímu rozvoji systému managementu mohli navrhnout, aby se organizace kromě interních auditů věnovala právě i opakovanému sebehodnocení.

Základní etapy sebehodnocení organizací podle doporučení EFQM

2. Zpracování plánu sebehodnocení

Pokud se tedy vrcholové vedení rozhodne, že sebehodnocení bude realizovat, měl by být v následujícím kroku vypracován harmonogram postupu a plán sebehodnocení. Tyto činnosti by už měly být obvykle záležitostí koordinátora týmu sebehodnocení, určeného vrcholovým vedením. Tento koordinátor (zastává zároveň i funkci manažera projektu, protože sebehodnocení – zejména v jeho počátečním stádiu – můžeme chápat jako typický projekt) v této souvislosti rozhodne, v jakém rozsahu bude sebehodnocení provedeno jako první, a navrhne rovněž nejvhodnější z možných technik sebehodnocení. Na základě tohoto rozhodnutí se analyzují nutné zdroje a časová náročnost procesu sebehodnocení. Stanoví se tak např. i časový harmonogram sebehodnocení (včetně výcviku posuzovatelů), naplánují se a vyčlení lidské a materiálové zdroje apod. Je samozřejmé, že se zde mohou uplatnit všechna zásadní pravidla projektového řízení, o kterých v této příručce pojednává kapitola 12. Protože z vlastní zkušenosti víme, že zejména v prvních cyklech sebehodnocení může právě vlivem podcenění správného naplánování všech s tím spojených aktivit dojít až ke kolapsu sebehodnocení (a tím i jeho zavržení), budeme problematice plánování pro sebehodnocení věnovat v této příručce zvláštní pozornost v některé z následujících částí.

3. Jmenování a výcvik týmu posuzovatelů

Jak už bylo naznačeno, je sebehodnocení bytostně týmovou hodnotící metodou. Proto je nutné v dalším kroku tento tým sestavit, formálně jmenovat, definovat jeho kompetence a odpovědnosti. To je další úloha pro vrcholové vedení organizace. Nedílnou součástí tohoto kroku je i specializovaný výcvik týmu posuzovatelů. Jeho náročnost i délka je odvislá od použité techniky sebehodnocení, zásadně by však jako lektoři měli působit odborníci, kteří prošli speciálním výcvikem posuzovatelů např. přímo v EFQM nebo u jejích národních partnerských organizací. Jako minimální se z pohledu kvality sebehodnocení jeví alespoň třídenní výcvik, doprovázený předchozím samostudiem a řešením případových studií. Třebaže první cykly sebehodnocení jsou také zejména procesem učení se, je absolvování podobného výcviku zásadní podmínkou efektivního průběhu vlastního sebehodnocení. Posuzovatelé by měli být cvičeni k technikám sběru a vyhodnocování dat, k pochopení různých pohledů na realitu v dané organizaci, odvozených od hodnotícího rámce RADAR, ke komunikaci a prezentaci zjištění apod.

Počet posuzovatelů v organizaci nelze stanovit podle žádného exaktního vztahu, měl by však záviset na rozsahu sebehodnocení, velikosti organizace, míře podrobnosti zkoumání reálného stavu systému managementu, zvolené technice sebehodnocení apod. Lze doporučit, aby i malé a střední organizace měly už na začátku vycvičených několik interních posuzovatelů, protože z dlouhodobého hlediska se tato alternativa i u nich jeví jako podstatně efektivnější než "nákup“ externích posuzovatelů!

4. Komunikace se zaměstnanci

Nejpozději těsně před začátkem prvního sebehodnocení je nutné, aby vrcholové vedení příslušné organizace komunikovalo se všemi zaměstnanci organizace účel, cíle a průběh sebehodnocení. Forma komunikace může být různá, jako nejméně účinná jsou sdělení prostřednictvím intranetu, podnikových časopisů, nástěnek apod. Naopak nejefektivnější a také nejúčinnější se jeví přímá komunikace vrcholových manažerů při setkáních se zaměstnanci. Je nutné podtrhnout, že jedním z cílů komunikace musí být odstranění možné nedůvěry zaměstnanců a obavy, že posuzovatelům sdělené negativní zkušenosti a upozornění na některé nedostatky v činnosti budou v konečném důsledku zneužity proti těm, kteří na tyto slabiny poukážou. Tento krok nesmí být vedením organizací podceněn, může být totiž pro úspěch sebehodnocení klíčový: pokud bude v organizaci převládat strach z upozorňování na slabé stránky, žádné sebehodnocení nemůže být úspěšné!

5. Vlastní realizace sebehodnocení

Realizace sebehodnocení vybranou technikou (jejich podrobný popis bude uveden v dalších částech tohoto textu) je krokem, na jehož výstupu má být zejména vyčerpávající seznam slabých stránek organizace, tj. příležitostí ke zlepšování tak, aby tento seznam mohl sloužit jako vstup pro její rozhodnutí o směrech dalšího zlepšování. Ale i seznam silných stránek, předností by měl být výstupem sebehodnocení, protože uvědomění si vlastních silných stránek je bezesporu povzbuzující pro všechny skupiny zaměstnanců a navíc mohou být efektivně využity v marketingových aktivitách směrem k různým zainteresovaným stranám – jednoduše i pochlubit se je třeba umět! Vlastní realizace sebehodnocení může trvat i několik měsíců, a tak je vhodné tuto etapu vnitřně členit ještě na několik dílčích fází:

Sběr dat

Představuje obvykle nejpracnější fázi sebehodnocení vůbec. U jednotlivých technik sebehodnocení lze najít určité rozdíly v tom, kdo tento sběr realizuje. Shoda by však měla panovat v tom, jakým způsobem lze data potřebná pro sebehodnocení sbírat. Jako účinné se jeví zejména tyto postupy:

• vedení interview s vlastníky jednotlivých procesů organizace, resp. se všemi zainteresovanými osobami; tyto rozhovory mohou mít podobu individuálních, nebo i skupinových diskusí se zaměstnanci; tyto diskuse vedou posuzovatelé;

• pozorováním toho, jak zaměstnanci pracují, jak se chovají a jak diskutují o problémech se svými kolegy;

• analýzou záznamů nejrůznějšího druhu, což je významné hlavně při posuzování kritérií orientovaných na výsledky dosahované příslušnou organizací;

• kombinací všech výše uvedených postupů, což by mělo být zárukou opravdu kvalitního shromažďování dat a informací.

Všechny postupy ale musejí vždy být realizovány do takové hloubky, aby bylo možné skutečně objektivně posoudit, jak jednotlivé organizační jednotky firmy pracují a jaké výsledky zde už byly dosaženy.

Posouzení komplexnosti dat

Všichni posuzovatelé, kteří se na sběru dat aktivně podílejí, musejí nepřetržitě posuzovat to, zda mají k dispozici všechny informace a data, jež si objektivní sebehodnocení vyžaduje. Komplexnost dat je nesmírně důležitou podmínkou k dobrému průběhu následujícího vyhodnocování. Je samozřejmě obtížné všeobecně určit, jaká míra komplexnosti dat je žádoucí. Posuzovatelé se zde mohou řídit svým instinktem a zkušenostmi: za ukončený by sběr dat měl být považován až tehdy, když si posuzovatelé budou jisti, že shromáždili v dané situaci všechna dostupná data a informace, jež se k oblasti sebehodnocení vztahují. Speciální význam má posouzení komplexnosti dat při posuzování dosahovaných výsledků. Posuzovatelé musejí mít jasnou představu o vhodných ukazatelích pro posouzení trendů výkonnosti organizace a jednotlivých procesů systému managementu, naplňování plánovaných cílů, porovnání s jinými podobnými organizacemi apod. Právě tato část sebehodnocení je nejnáročnější s ohledem na nutné zkušenosti posuzovatelů a  při prvním sebehodnocení informace tohoto druhu někdy vůbec nebudou k dispozici – např. proto, že hodnocená organizace zatím nikdy benchmarkingové studie tohoto charakteru nerozvíjela nebo že měření určitých ukazatelů jednoduše doposud nevyužívala.

Určení silných stránek a příležitostí ke zlepšování

Tento krok se realizuje opět nejprve individuálně každým z posuzovatelů. Posuzovatelé by měli mít na zřeteli, že za silné stránky v činnostech všech typů organizací a dosahovaných výsledcích mohou být považovány situace, kdy jednoduše řečeno:

• budou k dispozici zřetelné a jednoznačné důkazy o tom, že pracovníci k provádění činností využívají racionální a efektivní metody;

• procesy jsou v hodnocené organizaci jednoznačně identifikovány a popsány a v jejich vykonávání je zřetelný princip orientace na zákazníky a další zainteresované strany;

• zvolené přístupy, metody a chování průkazně napomáhají naplňovat rozvojovou strategii a dílčí politiky organizace;

• vhodné metody a přístupy jsou aplikovány v naprosté většině oblastí činností a organizačních jednotek;

• v procesech systému managementu dané organizace budou k dispozici důkazy…