Sledování a vyhodnocování výdajů vztahujících se ke kvalitě - aplikace modelu tzv. nákladů na proces

3.5.4

Sledování a vyhodnocování výdajů vztahujících se ke kvalitě – aplikace modelu tzv. nákladů na proces

Doc. Ing. Alois Fiala, CSc., Ing. Monika Becková a kolektiv autorů

 NahoruModel PAF

V příručce jsme se podrobně věnovali prvnímu z modelů, pomocí kterého můžeme v praxi měřit a vyhodnocovat tzv. výdaje vztahující se ke kvalitě u výrobců. Šlo o rozšířený model PAF, postavený na sledování šesti základních podskupin výdajů:

• na interní vady,

• na externí vady,

• na hodnocení,

• na prevenci,

• na promrhané investice a příležitosti,

• na škody na prostředí.

Metodika měření pomocí tohoto modelu předpokládá, že jsou jednotlivé položky výdajů vztahovány k výkonům organizace, tzn. k vyrobenému množství výrobků, objemu poskytnutých služeb apod. Rozšířený model PAF tedy umožňuje kvantifikovat výdaje vztahující se ke kvalitě jako ke konečnému výsledku našeho snažení. Jednoduše je tento model vždy spojen s výstupy z určitých procesů bez ohledu na to, zda jde o výstupy uspokojující požadavky zainteresovaných stran nebo výstupy neshodné. Třebaže je tento přístup považován v praxi za srozumitelný a často i iniciační pro zavedení systematických ekonomických analýz v systémech managementu kvality, má některá omezení a nevýhody:

 NahoruOmezení a nevýhody

1. ve světě je aplikován zejména u výrobních organizací a už mnohem méně u organizací poskytujících služby, včetně těch veřejně prospěšných;

2. v mnoha organizacích činí praktický problém naplňování podskupiny tzv. výdajů na prevenci, hlavně z toho důvodu, že různá preventivní opatření a metody tam jsou nedílnou součástí rozsáhlejších procesů: např. přezkoumání návrhu je součástí návrhu a vývoje produktů, hodnocení a výběr dodavatelů součástí procesu nakupování apod.;

3. zkušenosti rovněž potvrzují, že v okamžiku, kdy organizace dosáhne významnější redukce celkových výdajů vztahujících se ke kvalitě, existují silné tendence manažerů už nepodporovat další rozvoj preventivních a zlepšovacích aktivit;

4. nevěnuje se zde prakticky žádná pozornost procesům v organizaci, ale pouze a jen jejich výstupům.

Právě uvědomění si poslední z uvedených nevýhod vedlo v minulých letech k diskusím o tom, jak měření výdajů vztahujících se ke kvalitě propojit s filozofií TQM (Total Quality Management).

V této části se proto zaměříme na zcela odlišný přístup k měření výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobců/dodavatelů, který dovoluje kvantifikovat výši nákladů, jež je nutné vynaložit na samotný proces transformace vstupů na výstupy. Budeme jej označovat jako model nákladů na proces. Vysvětlíme jeho podstatu, zmíníme britský standard BS 6143, jenž reprezentuje celosvětově uznávanou bázi pro uplatňování tohoto modelu, představíme metodiku pro sledování a vyhodnocování nákladů na proces a samozřejmě nezapomeneme ani na ilustrativní příklady.

Podstata modelu nákladů na proces

 NahoruHistorie

Už v osmdesátých letech minulého století někteří specialisté v oblasti managementu kvality (např. Crosby, Dale a jiní) začali upozorňovat na omezení klasického PAF modelu a snažili se u výdajů vztahujících se ke kvalitě rozlišovat pouze dvě podstatné skupiny výdajů: výdaje na shodu a výdaje na neshodu, byť i oni tyto skupiny sledovali vzhledem k výrobkům a ne k procesům. Jedna ze zásad TQM, kterou v té době vštěpovali světu zejména Japonci, byla ta, jež hovořila o tom, že dokonalé výstupy (tzn. zákazníkům dodané výrobky a služby) mohou být poskytovány pouze v dokonalých procesech. Tato teze je logická a nakonec se promítla i do toho, že ve Velké Británii byla v roce 1992 vydána první norma orientující se výhradně na sledování a vyhodnocování nákladů na jednotlivé procesy organizace. Na tomto místě snad není potřebné šířeji rozvíjet informace o tom, že už od roku 2000 se mezi základní principy managementu kvality dostaly i principy procesního přístupu, resp. systémového přístupu k managementu. Princip procesního přístupu hovoří o tom, že jakékoli organizace pracují mnohem efektivněji, pokud to, co dělají, chápou a řídí jako procesy. Navazující princip systémového přístupu k managementu pak nabádá, aby systémy managementu (a systémy managementu kvality nevyjímaje) byly považovány za soubor na sebe navazujících procesů. I proto kapitola 4 v normě ČSN EN ISO 9001:2009 vyžaduje, aby organizace kromě jiného:

• identifikovala procesy svého systému managementu kvality,

• určila jejich posloupnost a vzájemné působení,

• své procesy měřila a analyzovala.

Je však patrné, že model nákladů na proces by mohl být velmi užitečným nástrojem k měření a analyzování procesů všech typů organizací s cílem identifikovat příležitosti ke zvyšování jejich výkonnosti.

V čem tedy spočívá podstata tohoto modelu? Předně: náklady na proces reprezentují celkové vynaložené prostředky na realizaci určitého procesu. Hlavním přístupem je pak to, že v každém konkrétním procesu celkové náklady na tento proces exaktně rozdělíme pouze do dvou, principiálně však odlišných skupin:

a) nákladů na shodu v procesu,

b) nákladů na neshodu v procesu.

Náklady na shodu představují celkové výdaje na přeměnu vstupů na výstupy v určitém procesu, která je realizována tím nejefektivnějším způsobem. Naproti tomu náklady na neshodu jsou veškeré ztráty mrháním času, materiálů a dalších kapacit spojených se vznikem neshod v rámci daného procesu.

U nákladů na shodu nejde ani tak o to, zda je reálný proces vykonáván efektivně, ale spíše o nastavení určité hranice minimální spotřeby všech zdrojů, jež ještě zaručí plánovaný průběh procesu. Náklady na shodu můžeme považovat v daném okamžiku (i s ohledem na současný stav technického rozvoje) za dočasný ideál, od kterého se celkové náklady na proces budou vždy lišit právě o skupinu nákladů na neshody, pro jejichž určení je ve výše uvedené definici zásadním výrazem slovní spojení "ztráty mrháním“.

U jakéhokoli procesu pak můžeme všechny nákladové položky na dílčí činnosti procesu přiřadit právě nákladům na shodu, resp. nákladům na neshodu. Předpokládá se však, že analyzovaný proces popíšeme pomocí vývojového diagramu, který identifikuje všechny dílčí činnosti, u nichž následně vypočítáme, nebo alespoň kvalifikovaně odhadneme, hodnotu nákladů na shodu, resp. na neshodu. Všechny položky nákladů na neshodu jsou pak logickým východiskem k úvahám o vhodných úpravách a zlepšeních v procesu. Nicméně důvodem ke změnám a zlepšením mohou být i některé položky nákladů na shodu.

Je samozřejmé, že takto stručně vymezený rámec modelu nákladů na proces vyžaduje další detailizaci. Proto se v následující části budeme podrobně věnovat popisu metodiky na sledování a vyhodnocování nákladů na proces. Ještě předtím však uvedeme nejdůležitější informace o normě BS 6143, která je celosvětově uznávanou platformou pro uplatňování tohoto modelu.

 NahoruNorma BS 6143: Part 1: 1992 – účel, význam a struktura

V únoru roku 1992 vydal Britský institut pro standardizaci (British Standards Institution – BSI) speciální normu BS 6143: Part 1: 1992 Guide to the economics of quality. Part 1: Process Cost Model. Šlo o zcela mimořádný počin, protože do té doby nebyl na světě k dispozici žádný standard, který by se speciálně orientoval právě na metodologii sledování nákladů na proces. I po dvaceti letech od jeho vydání lze na internetu najít desetitisíce odkazů na tuto normu, což svědčí o její trvalé aktuálnosti. Proto se i my na tomto místě krátce u tohoto standardu zastavíme, abychom si přiblížili jeho strukturu a praktický smysl.

 NahoruČlenění normy

Norma je členěná do celkem šesti základních částí. V úvodu je připomenuta podstata koncepce TQM a její dopad na zvyšování výkonnosti jednotlivých organizací. Jsou zde rovněž porovnávány tradiční přístupy ke sledování a vyhodnocování výdajů vztahujících se ke kvalitě (modelem PAF – blíže viz část 3/5.2 této příručky) a aktuální model procesních nákladů, není však opomenut ani výklad pojmu proces. Druhá část vymezuje základní zaměření a účel standardu, přičemž je zdůrazněno, že jde o návod (směrnici) k modelování a definování nákladů na jakékoli procesy s cílem odhalovat příležitosti ke zlepšování výkonnosti procesů a potažmo i celých organizací. Třetí část obsahuje definice hlavních pojmů, spojených s aplikací procesního přístupu. Výše zmíněné definice nákladů na proces, nákladů na shodu, resp. nákladů na neshodu v procesu jsou převzaty právě z této části normy BS 6143: Part 1: 1992. Stěžejní kapitola normy je pak věnována popisu toho, jak v různých organizacích přistupovat k analýzám nákladů na proces: jsou zde uvedeny počáteční činnosti přípravného charakteru, doporučení jak s modelem nákladů na proces pracovat a jak reportovat zjištěná data. Jsou zde také představeny některé příklady aplikace modelu na vybrané procesy, např. zabezpečování kvality apod., avšak bez komplexnějšího zpracování, takže tato část normy nedává vhodný návod na praktické nasazení modelu nákladů na proces. I z tohoto důvodu tato část normy BS 6143: Part 1: 1992 bude sice východiskem k našemu dalšímu popisu, nicméně obohatíme ji o podrobnější a komplexnější soubor doporučení. Předposlední kapitola normy pak porovnává model PAF a model nákladů na proces. Zmiňovaná norma má bohatou přílohovou a tabulkovou část, kde jsou prezentovány ilustrativní (ale pouze velmi schematické) příklady aplikace modelu nákladů na proces na několika různých procesech.

 NahoruVýznam normy BS 6143: Part 1: 1992

Celkově tedy můžeme konstatovat, že klíčový význam normy BS 6143: Part 1: 1992 lze spatřovat v tom, že jako první národní předpis tohoto typu standardizoval možnosti využití modelu nákladů na proces jako mnohem modernější alternativy k tradiční aplikaci PAF modelů, resp. jejich rozšířené verzi. Současně však musíme konstatovat, že použití této normy bez dalšího rozpracování by v praxi vedlo víceméně k formálnímu a pouze povrchnímu sledování určitých nákladových položek.

Celkově však tato norma položila základ i k návrhu metodiky měření nákladů na proces, kterou nyní představíme.

Metodika měření nákladů na proces

 NahoruZákladní charakteristika

Základním předpokladem k tomu, aby dále navrhovaná metodika mohla být v praxi efektivně uplatňována je předpoklad, že organizace je procesně řízena, tzn. že v praxi naplnila principy procesního přístupu a systémového přístupu k managementu. Takovou organizaci můžeme ve všeobecnosti popsat prostřednictvím následujících čtrnácti základních charakteristik:

1. Procesy jsou jako odezva na celkovou strategii organizace jasně strukturovány, definovány a popsány v řízených dokumentech (např. v kartách procesů apod.).

2. Jsou zvažovány procesy, které jsou pro naplňování strategie a požadavků zákazníků klíčové.

3. Každý proces musí mít jasně definovaný začátek, tj. první aktivitu, a také konec – poslední činnost v procesu.

4. Každý proces musí mít jasně stanoveny požadavky na hmotné a informační vstupy, požadavky na výstupy z procesu, jakož i požadavky na nutné zdroje.

5. Každý proces má své interní, resp. externí zákazníky, jimž je dodávána určitá přidaná hodnota. Interními zákazníky jsou zaměstnanci, kteří využívají výstupy práce svých předchůdců (jiných procesů).

6. Každý proces musí mít svého vlastníka, tj. funkci v organizační struktuře, jež má vůči danému procesu přesně vymezeny odpovědnosti i pravomoci.

7. Každý proces má stanoveny základní ukazatele výkonnosti a u každého z těchto ukazatelů výkonnosti musejí být určeny cílové hodnoty (odvozené od cílů organizace).

8. Spokojenost interních i externích zákazníků (tzn. odběratelů výstupů z procesu) je považována za klíčový ukazatel výkonnosti procesu.

9. Ty procesy, které nedodávají hodnotu pro interní a externí zákazníky, musejí být trvale eliminovány v zájmu snižování ztrát.

10. Úroveň výkonnosti jednotlivých procesů je systematicky porovnávána prostřednictvím benchmarkingu s nejlepší nebo alespoň prokazatelně lepší praxí.

11. Znalosti lidí, angažovaných v procesech, jsou trvale rozvíjeny a posuzovány.

12. Odpovědnosti a pravomoci jsou vlastníkem procesu vhodně šířeny mezi všechny zaměstnance v procesech právě v závislosti na úrovni jejich prověřených znalostí.

13. Jednotlivé procesy (jež logicky tvoří systém managementu nebo alespoň jeho přirozenou součást – např. systém managementu kvality, bezpečnosti a zdraví při práci apod.) jsou neustále zlepšovány v zájmu trvalého zvyšování výkonnosti celé organizace.

14. Všechny procesy musejí vytvářet ucelený systém řízení, tzn. že musejí být stanoveny vzájemné vazby mezi procesy, jakož i tzv. rozhraní mezi procesy.

Naprostá většina zmíněných charakteristik má být chápána také jako výchozí předpoklady úspěchu uplatňování modelu nákladů na proces. Náklady na proces by pak měly být jedním z klíčových ukazatelů výkonnosti procesů.

Na druhé straně je dobré uvést, že ani absence některých z výše uvedených charakteristik by nemusela být fatální překážkou zavedení modelu nákladů na proces, protože dále navržená metodika zejména v prvních sedmi krocích kopíruje některé aktivity implementace procesního přístupu do podnikové praxe. Jejich dodržování by pak mělo zajistit, že se daná organizace i takovým způsobem "přiblíží“ principu procesního přístupu.

 NahoruMěření nákladů na proces

Pokud se nyní už budeme věnovat samotné metodice měření nákladů na proces, tak ta by měla zahrnovat minimálně následujících třináct kroků:

1. Definování procesu.

2. Ustavení týmu.

3. Modelování procesu.

4. Identifikace výstupů procesu a zákazníků.

5. Identifikace vstupů procesu a dodavatelů.

6. Identifikace zdrojů a regulátorů procesu.

7. Popis činností v procesu vývojovým diagramem.

8. Identifikace položek nákladů na shodu a nákladů na neshodu v procesu.

9. Výpočet (odhad) položek nákladů na shodu a neshodu v procesu.

10. Analýza příčin vzniku nákladů na neshodu v procesu.

11. Analýza možností optimalizace nákladů na shodu v procesu.

12. Reportování výsledků měření nákladů na proces.

13. Realizace projektu zlepšení výkonnosti procesu.

Věnujme se nyní jednotlivým krokům podrobně.

1.  NahoruDefinování procesu

   Logicky výchozím krokem musí být identifikování konkrétního procesu, u kterého chceme výši nákladů zjistit. Tuto roli by mělo převzít buď samotné vrcholové vedení organizace, nebo jím určený zástupce. Zde se v podstatě nabízejí dvě alternativy:

   1. Daná organizace má zpracovánu mapu procesů (co to mapa procesů je, viz blíže část 3/2.2 této příručky), např. v příručce kvality, resp. v jiném řízeném dokumentu. V takovém případě stačí z této mapy zvolit jeden nebo několik procesů, u kterých bude metodika měření nákladů na proces přednostně uplatněna (např. formou pilotních projektů).

   2. Organizace díky zatím nezvládnutému principu procesního přístupu mapu procesů nemá, což znamená, že ani oficiálně nemá své procesy systému managementu identifikovány. V této situaci je potřebné se tedy poprvé zamyslet nad tím, které procesy organizace musí rozvíjet v zájmu trvalé schopnosti dosahovat adekvátní výkonnosti. Výstupem pak může být nově vytvořená mapa procesů nebo alespoň seznam procesů, o nichž je vedení organizace přesvědčeno, že jsou důležité. Z tohoto seznamu potom zbývá zvolit jeden nebo několik procesů, u kterých bude metodika měření nákladů na proces pilotně uplatněna.

2.  NahoruUstavení týmu

   Na významnost aspektu týmové práce při tvorbě a uplatňování metodiky nákladů na proces upozorňuje i dříve citovaná norma BS 6143: Part 1: 1992. I když neexistuje žádné jednoznačné řešení toho, jak má být podobný tým ustaven, praktické zkušenosti ukazují na užitečnost toho, aby v podobných skupinách nechyběly tyto funkce:

   • vlastník vybraného procesu,

   • zástupce dodavatelů vstupů do procesu,

   • zástupce odběratelů výstupů z procesu,

   • manažer kvality,

   • zástupce ekonomického útvaru,

   • případně další zaměstnanci, vybraným procesem významněji dotčeni.

   Tento tým by pak měl realizovat všechny další kroky v rámci návrhu a uplatňování metodiky měření nákladů na proces.

3.  NahoruModelování procesu

   Modelováním procesu nazýváme ty činnosti, jež umožňují bližší poznání podstaty transformace vstupů na výstupy. K tomu má být využíván nástroj, nejčastěji označovaný jako základní model procesu, někdy v souladu s anglickou terminologií uváděný také pod akronymem SIPOC Diagram (S – supplier, I – inputs, P – process, O – ouputs, C – customer). Výchozí schéma základního modelu procesu je na následujícím obrázku.

   Protože vstupní informace k tomuto modelu byly už uvedeny v této příručce, dodejme pouze, že při modelování určitého procesu nesmíme zapomínat na některá principiální pravidla:

   • vlastník procesu musí nést odpovědnost za kvalitu výstupů z daného procesu a za jeho efektivní průběh, tzn. také i za optimalizaci spotřeby nákladů na proces;

   • pravomoci vlastníka pak musejí pokrýt i oblasti poznání požadavků zákazníků na výstupy z daného procesu, definování svých požadavků na vstupy a jednoznačně vymezené pravomoci k intervencím do procesu (včetně např. pravomoci zastavit jeho průběh);

   • rozdíl mezi vstupy a zdroji je v tom, jak přispívají k tvorbě hodnoty výstupů: zatímco hodnota vstupů přechází do hodnoty výstupů celá, hodnota zdrojů (např. strojů, pracovní síly apod.) pouze určitou částí, stanovenou obvykle ekonomy organizace;

   • při modelování procesů je druhořadé, zda výstupy z procesu splňují požadavky zákazníků (resp. předpisů) nebo jestli se jedná o výstupy neshodné;

   • regulátory představují všechna omezení, jež průběh modelovaného procesu limitují: od příslušné dokumentace (včetně zákonů) přes životní prostředí až např. k nedostatku momentálně disponibilních kapacit;

   • zpětnou vazbou by měly být ve standardně řízených procesech zejména informace o požadavcích, resp. o úrovni vnímání vstupů a výstupů jejich odběrateli;

   • dodavateli i zákazníky mohou být jak interní, tak i externí fyzické, resp. právnické osoby.

   Základní model procesu (ZV – zpětná vazba)

   

   V praxi se ukazuje, že modelovat přeměnu vstupů na výstupy podobným způsobem nemusí být pro mnohé pracovníky jednoduchou úlohou. Jde však o mimořádně účinný prostředek nejenom k hlubšímu poznání podstaty daného procesu, ale současně i o nástroj jeho účinného operativního řízení.

4.  NahoruIdentifikace výstupů procesů a zákazníků

   Výstupem z procesu se označují jakékoli výsledky transformace vstupů. V praxi organizací se může jednat o:

   • výstupy splňující požadavky zákazníků a dalších zainteresovaných stran,

   • výstupy nesplňující stanovené požadavky, tzn. neshodné produkty,

   • informace o průběhu procesu, zpracovávané vlastníkem nebo jím zmocněným pracovníkem a využívané k rozhodovacím procesům.

   Tým by tedy měl specifikovat všechny možné výstupy, které z analyzovaného procesu mohou plynout interním, resp. externím zákazníkům. To umožňuje poznat, co vlastně daný proces dělá, jak se chová a jakým způsobem se vytváří hodnota konkrétních informačních a hmotných výstupů. U každého výstupu je žádoucí identifikovat i konkrétní zákazníky.

5.  NahoruIdentifikace vstupů procesu a dodavatelů

   Jde o obdobný krok, jen s tím rozdílem, že zde je potřebné, aby tým určil ty materiály a informace, které se v daném procesu kompletně přemění na výstupy. Smyslem je poznat, co všechno budou lidé a infrastruktura vyžadovat, aby určitý proces plnil svou funkci. Jednotlivým vstupům je potřebné adresně přiřadit i jejich interní, resp. externí dodavatele.

    NahoruPtačí perspektiva procesů

   Pokud v organizaci nebyly tyto aktivity provedeny předtím, můžeme v této souvislosti pro identifikaci vstupů a výstupů plně doporučit nástroj, který se nazývá ptačí perspektiva procesů. Jde o grafický nástroj, umožňující zaznamenat všechny vstupy, jejich dodavatele, všechny výstupy a jejich zákazníky, a to u všech procesů organizace. Obecný princip schematického znázornění ptačí perspektivy procesů je zřejmý z následujícího obrázku. Naše zkušenosti s tímto nástrojem ukazují, že při větším počtu procesů se tato forma zobrazování vstupů a výstupů vzhledem k procesům stává nepřehlednou a plošně velmi rozsáhlou. V takovém případě se doporučuje tento nástroj adaptovat do tabulkové podoby, kde každému z procesů přísluší dvojice tabulek. Příklad jedné dvojice tabulek, popisující hlavní vstupy a výstupy procesu skladování v obchodní organizaci, je v navazujících tabulkách.

   Princip ptačí perspektivy procesů

   

   Vstupy vztahující se k procesu skladování v obchodní organizaci

   Předcházející proces (vlastník tohoto procesu je dodavatelem)	Charakter vstupů
   Řízení dokumentů a záznamů	– nové, resp. revidované dokumentované postupy pro činnosti skladování, – návrhy formátů záznamů týkajících se skladování
   Řízení neshodného produktu	– výsledky zjištění příčin neplnění požadavků na skladované položky
   Řízení obchodního případu	– požadavky na skladování, týkající se obchodního případu, – navážené skladové položky
   Nakupování	– skladové položky získané nákupem mimo řízení obchodního případu
   Předcházející proces (vlastník tohoto procesu je dodavatelem)	Charakter vstupů
   Interní audit	– výsledky zjištění auditu, týkající se skladování
   Neustálé zlepšování	– realizovaná opatření na zlepšení činností skladování

   Výstupy z procesu skladování v obchodní organizaci

    

   Výstupy plynou do následujících procesů (jejich vlastník je zároveň zákazníkem)	Charakter výstupů
   Řízení dokumentů a záznamů	– požadavky na vznik a revize dokumentovaných postupů, týkajících se činností skladování, – záznamy vztahující se ke skladování
   Řízení neshodného produktu	– zjištěné skladové položky, které nesplňují požadavky
   Řízení obchodního případu	– vyskladněné skladové položky, týkající se obchodního případu
   Interní audit	– informace a důkazy o reálném průběhu činností skladování
   Neustálé zlepšování	– náměty na zlepšování v oblasti skladování
   – údaje o účinnosti realizovaných opatření ke zlepšení činností skladování

    NahoruŽelví diagram

   Alternativou využití ptačí perspektivy může být i tzv. želví diagram. Jde o nástroj, jenž svým grafickým uspořádáním připomíná želví krunýř – viz schéma na následujícím obrázku.

   V segmentu "Co“ se popíší požadavky na výstupy a požadavky na nutné stroje a zařízení pro transformaci vstupů na výstupy. Segment "Kdo“ identifikuje kromě vlastníka procesu i další zaměstnance, kteří se na daném procesu podílejí, a součástí tohoto segmentu jsou i informace o jejich požadované kompetenci. "Vstupy“ představují materiály a informace, v procesu přeměněné na výstupy. "Výstupy“ specifikují to, jak má vypadat shodný výsledek procesu.

   Segment "Jak“ vymezuje všechny procesní postupy a další dokumentaci, včetně vyžadovaných záznamů, případných kooperací, nakupovaných služeb spojených s daným procesem apod. Prvek "měření“ uvádí všechny požadavky a postupy na ověřování shody, včetně výčtu měřených znaků, a bývají zde také informace o ukazatelích výkonnosti daného procesu. Segment "Činnosti procesu“ není ničím jiným než popisem jednotlivých aktivit, jež vedou k přeměně vstupů na výstupy.

   Je nasnadě, že želví diagram může vcelku sloužit jako alternativa i pro modelování procesu (viz výše) a obsahuje informace i o zdrojích a regulátorech.

   Základní rámec želvího diagramu

   

6. Identifikace zdrojů a regulátorů procesu

   Jako zdroje jsou normou BS 6143: Part 1: 1992 označovány faktory, které podmiňují realizaci procesu, byť se v něm úplně nepřeměňují na výstupy. Mezi nejdůležitější zdroje přirozeně zařazujeme zaměstnance a veškerou infrastrukturu s daným procesem spojenou. Tým by zde měl stanovit:

   • počty zaměstnanců k realizaci procesu a jejich požadované kompetence;

   • počty a strukturu strojů a zařízení pro daný proces, včetně specifikací na jejich přesnost, provozní spolehlivost atd.;

   • strukturu měřících a monitorovacích zařízení, potřebných k činnostem ověřování shody v daném procesu,

   • rozsah a kvalitu potřebného software;

   • požadavky na údržbu infrastruktury (včetně software);

   • požadavky na další rozvoj kompetencí lidí atd.

   Některé údaje je možné samozřejmě převzít z dokumentace, jež se k danému procesu váže, avšak zkušenosti ukazují, že v mnoha případech jsou informace tohoto typu v dosavadní procesní dokumentaci jen vágní a pro měření nákladů na proces naprosto nepostačující.

    NahoruRegulátor procesu

   Regulátory (jak už víme) jsou veškerá omezení, limitující průběh procesu. Dominantními regulátory je obvykle veškerá dokumentace (od relevantních zákonných předpisů – např. v oblasti ochrany zdraví při práci) až po detailní popisy činností v kartách procesu apod. Tyto informace jsou potřebné zejména k tomu, aby byla později stanovena minimální hladina prostředků, které do procesu musíme vkládat právě s ohledem na předpisy.

7.  NahoruVývojový diagram

   Popis činností v procesu vývojovým diagramem

   Jestliže všechny předchozí kroky v metodice měření nákladů na proces mají svůj nezanedbatelný význam, pak je zcela určitě klíčovým souborem aktivit zevrubné popisování toho, jak daný proces probíhá. Nepochybně nejvhodnější a univerzální pomůckou, v managementu kvality ostatně široce doporučovanou, jsou tzv. vývojové diagramy. V teorii managementu kvality jsou zařazeny mezi tzv. "sedm základních nástrojů“. Jde o konečně orientované grafy s jedním začátkem a jedním koncem. Struktura a vzájemná následnost jednotlivých činností procesu se vyjadřuje tzv. operačními a rozhodovacími bloky. Ze všech typů vývojových diagramů se v metodice měření nákladů na proces mohou uplatnit zejména dva:

   • lineární vývojové diagramy,

   • vývojové diagramy vstup – výstup.

   Základní rozdíl mezi nimi je patrný z následujících obrázků:

   Část lineárního vývojového diagramu procesu řízení neshodného produktu

   

   Označení vývojového diagramu vstup – výstup je určitým způsobem zjednodušené, protože zejména na straně tzv. vstupů se umisťují i informace o nutných zdrojích, případně regulátorech.

   Část vývojového diagramu typu vstup – výstup procesu řízení neshodného produktu

   

    NahoruTvorba vývojových diagramů

   Protože se při tvorbě vývojových diagramů opakovaně vyskytují určité chyby, dovolujeme si připomenout některá doporučení, jak tyto pomůcky dobře využívat:

   1. Popis činností procesu by měl být týmovou záležitostí s rozhodující rolí vlastníka procesu.

   2. Vývojový diagram by měl být co nejméně komplikovaný, srozumitelný, současně ale i zevrubně popisovat proces.

   3. Při práci by si tým měl klást otázky typu:

      • Co se stalo nejdříve?

      • Co má po této činnosti následovat?

      • Odkud přicházejí vstupy?

      • Co se děje, rozhodne-li se "ano“?

      • Co se děje, rozhodne-li se "ne“?

      • Kdo může rozhodnutí učinit?

      • Co se bude dít s výstupy?

      • Kam produkt pokračuje?

      • Co se stane, když ověřování shody zjistí neshodu s požadavky?

   4. Otázky "proč“ nejsou v tomto případě namístě.

   5. Při popisu činností používat vždy infinitivu.

   6. Při kreslení využívat jednotnou symboliku.

   7. V jednom vývojovém diagramu použít pouze jeden symbol pro začátek – symbolů pro konec může být podle charakteru větvení diagramu i více.

   8. Spojení mezi jednotlivými operačními a rozhodovacími bloky má mít charakter jednosměrně orientovaných šipek.

   9. Přezkoumávat, zda jsme při tvorbě vývojového diagramu nezapomněli na některou z dílčích činností procesu.

   10. Nezapomenout na jednoznačnou identifikaci vývojového diagramu (jeho pojmenování, přiřazení konkrétnímu procesu, číslo verze apod.).

   Správné sestrojení vývojového diagramu umožní v následujícím kroku jednoznačně stanovit relevantní položky nákladů na shodu a nákladů na neshodu v daném procesu.

8.  NahoruIdentifikace položek nákladů na shodu a nákladů na neshodu v procesu

   Využití vývojových diagramů je při aplikaci modelu procesních nákladů velmi výhodné i z dalšího důvodu: všechny zpětné smyčky v tomto diagramu implikují existenci určitých zbytečných aktivit, na které jsou logicky nabaleny i určité náklady – v tomto případě zjevně náklady na neshodu. To znamená, že jsme v praxi schopni s podporou dobře zpracovaného vývojového diagramu mnohem snadněji identifikovat všechny významné položky nákladů na shodu a neshodu v procesu! Důležité je ovšem dodržet současně zásadu, aby povaha položek odpovídala duchu definic nákladů na shodu a neshodu, uvedených v úvodu této části. Musíme také zdůraznit, že identifikace položek nákladů na shodu a nákladů na neshodu je vždy jedinečnou aktivitou, pro niž nelze uplatnit žádná univerzálně platná pravidla. Vyplývá to ze samotné povahy procesů a záleží vždy na zkušenostech a intuici členů týmu, kteří se propočtem nákladů na proces zabývají. Pro lepší pochopení podstaty tohoto kroku je ale užitečné uvést alespoň jeden příklad. K tomuto účelu může posloužit následující tabulka, která uvádí jedenáct klíčových aktivit procesu zkoušení vzorků v akreditované zkušební laboratoři (převzatých právě z vývojového diagramu tohoto procesu tak, jak byl zkušebnou popsán), k nimž jsou verbálně přiřazeny příslušné náklady na shodu a neshodu.

   Klíčové činnosti procesu zkoušení vzorků a příslušné položky nákladů na shodu a nákladů na neshodu

   Klíčové činnosti procesu zkoušení vzorků	Náklady na shodu v procesu	Náklady na neshodu v procesu
   1. Převzetí vzorků	Celkové náklady na převzetí shodných vzorků	Celkové náklady na vrácení vadných vzorků
   2. Evidence a označení vzorků	Celkové náklady na evidenci a označení vzorků	–
   3. Uložení vzorků	Celkové náklady na uložení vzorků bez vzniku poruch zařízení v úložném prostoru	Celkové náklady na opravu vzorků z titulu poruch klimatizace a další infrastruktury úložného prostoru
   4. Příprava vzorků ke zkoušení	Celkové náklady na přípravu shodných vzorků	Ztráty z opravitelných i neopravitelných neshod vzorků
   5. Přidělení dokumentace a pomocných materiálů ke vzorkům	Celkové náklady na správné přidělení dokumentace a pomocných materiálů	Náklady na opakované přidělení z titulu chyb při prvním přidělení
   6. Příprava a kontrola zkušebních zařízení	Celkové náklady na přípravu provozuschopných a způsobilých zařízení	Náklady na opravu zařízení, která jsou v poruchovém prostoji nebo nezpůsobilá ke zkoušce
   7. Vykonání zkoušky vzorků a záznamy výsledků	Celkové náklady na neopakované zkoušky	Náklady na opakování zkoušky
   8. Vyhodnocení výsledků zkoušky vzorků	Celkové náklady na vyhodnocení výsledků	–
   9. Zpracování výstupního protokolu o zkoušce a jeho evidence	Celkové náklady na zpracování správných protokolů	Náklady na opakované zpracování protokolu u titulu chyb v původním protokolu
   10. Odeslání protokolů	Celkové náklady na odeslání protokolů v požadovaném termínu	Penále z titulu nedodržení termínu zaslání protokolů
   11. Odeslání zbytků vzorků	Celkové náklady na odeslání zbytků vzorků, pokud je zákazníkem vyžadováno	Náklady na odeslání zbytků vzorků, třebaže není zákazníkem vyžadováno

   Je vidět, že v této fázi nejde o stanovení výše jednotlivých položek nákladů na shodu, resp. na neshodu v určitém procesu, ale pouze o pojmenování položek, jejichž výši určí tým až v následujícím kroku.

9. Výpočet (odhad) položek nákladů na shodu a neshodu v procesu

    NahoruVýpočet (odhad) položek nákladů

   Podstatou tohoto kroku je pokud možno co nejpřesnější stanovení výše všech dříve identifikovaných položek nákladů na shodu a neshodu. V této souvislosti se nabízejí pouze dvě základní alternativy:

   • přesný výpočet výše nákladů, resp.

   • kvalifikovaný odhad výše nákladů, jestliže z určitých důvodů přesný výpočet není možný.

   V praxi ale mohou běžně nastat situace, že u jednoho procesu bude možné některé dílčí položky nákladů vypočítat naprosto přesně, zatímco jiné budeme pouze odhadovat. Vždy by zde ale měla být velmi významná aktivní spoluúčast podnikových ekonomů!

   Výchozí a pouze verbální vztah pro přiřazení jakékoli položky nákladů (ať už na shodu nebo na neshodu) v procesu má následující strukturu:

   Celkové náklady = mzdové a další osobní náklady + materiálové náklady + příslušná část režijních nákladů.

   Uvedený vztah je pouze rámcem, který je potřebné u jednotlivých nákladových položek vždy naplnit konkrétním obsahem. Konkretizaci tohoto rámce přiblížíme na dvou položkách nákladů z výše uvedené tabulky. U činnosti "uložení vzorků“ byly identifikovány možné náklady na neshodu "Celkové náklady na opravu vzorků z titulu poruch klimatizace a další infrastruktury úložného prostoru“. K jejich určení vede následující postup:

   1. mzdové a další osobní náklady:
      skutečný čas na opravu vzorků v hodinách x průměrný platový tarif příslušného pracovníka v Kč/hod. + alikvotní část sociálního a zdravotního pojištění;

   2. materiálové náklady:
      celková suma nákladů na materiál (včetně potřebného nářadí) v Kč;

   3. režijní náklady:
      odpovídající část režie vyjádřená v % mzdových nákladů.

   U činnosti "Vyhodnocení výsledků zkoušky vzorků“ pak byly identifikovány reálně pouze náklady na shodu – "Celkové náklady na vyhodnocení výsledků“. Zde se započítávají:

   1. mzdové a další osobní náklady:
      normovaný čas na zpracování dat v hod. x průměrný platový tarif příslušného pracovníka v Kč/hod. + alikvotní část sociálního a zdravotního pojištění;

   2. režijní náklady:
      odpovídající část režie vyjádřená v % mzdových nákladů.

   Z tohoto příkladu je zřejmé, že některé položky jsme schopni vypočítat přesně i z toho důvodu, že pro vykonání konkrétních činností (v tomto případě zpracování dat) je stanovena spotřeba času interními výkonovými normami. Podobně i u sociálního a zdravotního pojištění jsou všeobecně známé jejich procentní sazby. Na druhé straně, např. u spotřeby materiálu nemusí být vždy k dispozici přesné údaje, a nutný tak bude kvalifikovaný odhad. U režijních nákladů půjde vždy o pravidla jejich stanovení, platná pro danou organizaci. Nejčastěji se však počítají procentní sazbou k vyplaceným mzdám.

    NahoruRežijní náklady

   Pokud se jedná o režijní náklady, mohou zde vznikat určité nejasnosti o jejich započítávání. Procentní sazba ke mzdám je určitě tou nejsnazší variantou, nicméně nemusí vždy plně respektovat povahu sledovaného procesu. Součástí režijních nákladů totiž může být velmi široké spektrum položek: od spotřeby různých druhů energií přes platy administrativních pracovníků až po náklady na udržování infrastruktury, kterou si transformace vstupů na výstupy v procesu vyžaduje. Právě zde může tým do určité míry zpřesnit určení celkových nákladů na proces, pokud se bude snažit náklady na údržbu tomuto procesu přiřadit. Jako příklad nechť poslouží už dříve zmíněný proces zkoušení vzorků v akreditované zkušební laboratoři. Ta vykonávala zkoušky celkem tří druhů vzorků, označených jako V1, V2 a V3. Celkové náklady na údržbu testerů činily průměrně 200 000 Kč za rok. Otázkou tedy bylo, jak přiřadit náklady na údržbu testerů pro každý ze tří druhů testů, když byl počet testů na vzorcích rozdílný – viz následující tabulka:

   Vstupní údaje k určení nákladů na údržbu testerů ve zkušební laboratoři

   Zkušební vzorek	V1	V2	V3
   Počet testů na vzorcích za rok	1 600	500	400
   Průměrná pracnost údržby v hodinách za rok	200	120	80
   Celkové náklady údržby všech testerů v Kč za rok	200 000

   Nejprve byl vypočítán průměrný počet hodin údržby na jeden realizovaný test:

   

   Průměrné náklady na jednu hodinu údržby v Kč poté vyšly:

   

   Z těchto hodnot už bylo možné stanovit průměrné náklady údržby na jeden realizovaný test ve zkušebně:
   0,16 x 500 = 80 Kč/rok.

    Nahoru"Activity Based Costing“ – ABC

   Pro určení velikosti položek nákladů na shodu a neshodu můžeme také s výhodou využít některá pravidla a postupy tzv. "Activity Based Costing“ – ABC. Jde o metodu přiřazování nákladů, která je sice už delší dobu teoreticky zvládnutá, ale v praxi našich podniků stále na okraji zájmu ekonomů a manažerů. Od standardního kalkulování nákladů na jednici výkonu (např. jeden vyrobený produkt) přes jednotlivá nákladová střediska se zde náklady přiřazují jednotlivým činnostem, resp. procesům, jež jsou pro plnění požadavků…