Postup zavádění metody BSC

15.5.4

Postup zavádění metody BSC

Ing. Aleš Kostelka

 NahoruVolba postupu zavádění BSC

Volba postupu při zavádění BSC závisí na kultuře firmy a jejím rozsahu, míře zpracování strategie, vyspělosti v měření procesů, kvalitě informačního systému a dalších konkrétních okolnostech.

Rámcový postup, kdy je předpokládána situace, že je rozumné BSC zavést a ověřit nejprve na pilotním projektu (vzorku části firmy) a teprve potom rozšířit na celou firmu, je znázorněný na následujícím schématu:

 NahoruPopis postupu zavádění BSC

V následujícím textu jsou popsány vybrané kroky k zavedení BSC a práce pro trvalé provozování metody. Kroky jsou jen modelové, je nutné je modifikovat podle individuální situace. Tak jako jsou různé strategie pro různé firmy v různých situacích, jsou i různé BSC.

 NahoruTvorba strategie a začátku BSC

 NahoruTvorba strategie a začátku BSC

"Když člověk neví, do kterého přístavu chce doplout, není pro něj žádný vítr správný.“ (Seneca)

Samotná metoda BSC předpokládá, že je zpracována strategie firmy nebo dané organizace (úřadu, nemocnice, policejního útvaru apod.) a že BSC je již součástí průběhu zpracování strategie.

Neexistují žádná nejlepší pro všechny případy platná pravidla, jak strategii zpracovávat. Existují však prověřené rámcové postupy. Strategie vždy začíná nějak formulovanou vizí a končí konkrétními úkoly. Mezitím je záhodno realizovat řadu kroků. Uveďme si nejprve velmi stručně některé základní kroky při zpracování strategie:

Stanovení vize a mise firmy

 NahoruStanovení vize a mise firmy

Vize stanovuje, kam chce firma "dojít“ (např. být nejlepší v dodávkách... pro trh...)

Mise čili poslání říká, čím chce firma zákazníkům sloužit (u vrtaček Bosh to bylo "prodáváme otvory“). Formulace vize a mise může mít velmi různou formu a nemusí být ani nutně deklarována. I bez formalizovaných deklarací však musí být základní směr firmy pro rozhodující pracovníky nepochybně jasný.

SWOT analýza a další pro strategii

 NahoruSWOT analýza a další pro strategii

SWOT analýza určí silné a slabé stránky firmy, příležitosti a hrozby okolí. PEST analýza vytipuje politické, ekonomické, sociální a technologické trendy. Součástí analýz je analýza konkurence a substitučních produktů, segmentace trhu, analýza dodavatelů, analýza vlastních produktů (růstové a útlumové části, fáze životního cyklu).

 NahoruGlobální cíle

BSC počáteční části tvorby strategie neřeší, připojuje se až ve fázi stanovování cílů v jednotlivých perspektivách. Před volbou perspektiv a vytýčením strategických cílů v jednotlivých perspektivách vytýčí strategie globální cíl/cíle a směr/směry - např. proniknout na náročné zahraniční trhy. Teprve globální cíl a směr je rozdělen na strategické cíle v jednotlivých perspektivách.

Návrat alternativ strategie Posouzení alternativ a výběr strategie

 NahoruNávrat posouzení alternativ strategie

Vytvoření alternativ strategie je naplněním obecného pravidla, že při řešení důležitých problémů vytvoříme nejprve alternativy, ty potom podle zvolených kritérií posoudíme a vybereme nejvhodnější. Při tvorbě alternativ strategie můžeme vybírat z poměrně široké nabídky teoretických modelů, u středních a malých firem se však teoretickými modely většinou nezabýváme a uvažujeme přímo praktické možnosti.

Výběr oblasti pro pilotní projekt BSC

 NahoruVýběr oblasti pro pilotní projekt BSC

V průběhu tvorby strategie vybereme část firmy, na které BSC nejprve vyzkoušíme.

V takovém případě nezačínáme u největší nebo nejkomplikovanější části firmy, ale tam, kde je menší nebezpečí zaváděcích potíží. U malých firem pilotní projekt vynecháváme a zavádíme BSC bez tohoto mezikroku.

Výběr oblasti pro pilotní projekt BSC

 NahoruVýběr oblasti pro pilotní projekt BSC

Projektový tým vybereme podle známých zásad, určíme jednotlivým členům jejich role, tým proškolíme, stanovíme cíle, termíny atd.

Stanovení perspektiv

 NahoruStanovení perspektiv

Pokud se podmínky firmy liší značně od obvyklého standardu, doplníme ke standardním perspektivám (finance, zákazníci, interní procesy, potenciály) podle konkrétní situace perspektivy další. Např. chemická výroba může zvolit jako další samostatnou perspektivu ekologii, potravináři bezpečnost potravin, firmy s velkým objemem nákupu (automobilky) mohou zvolit jako jednu z perspektiv dodavatele.

Strategii většinou nakonec doplníme dlouhodobým finančním plánem ve formě zjednodušených finančních výkazů - zkrácené výsledovky, rozvahy a cash-flow.

 NahoruPilotní BSC

 NahoruPilotní BSC

Následující kroky platí i pro situaci, kdy BSC zavádíme přímo - bez pilotního projektu.

Odvození strategických cílů

 NahoruOdvození strategických cílů

Proces stanovování strategických cílů byl popsán viz Jednotlivé části metody BSC. Protože se jedná o velmi důležitou věc, přidejme na toto téma ještě další informace.

Pozor na možný konflikt mezi dlouhodobými a krátkodobými cíli. Zřeknutím se dlouhodobých investic lze dosáhnout krátkodobě vyšších ekonomických výsledků (zisku, ROE aj.), ovšem na úkor budoucnosti (i těch samých ukazatelů). Platí to i pro péči o potenciál personálu (investic do lidí).

Z hlediska vertikály na organizační struktuře můžeme při tvorbě strategie postupovat zdola nahoru nebo shora dolů.

Při postupu zdola nahoru si stavíme cíle ke zlepšení nejprve na nižších úrovních a z nich stavíme cíle úrovní vyšších. Výsledkem jsou většinou celkově málo náročné cíle a "sázení stromů namísto pěstování lesa“.

Při postupu shora dolů se vyhneme chybám postupu "zdola nahoru“, můžeme však stanovit nereálné cíle.

Je nutné oba postupy kombinovat s převahou postupu "shora dolů“ - strategie začíná vždy odshora.

Důležité je ke strategickým cílům přiřadit (získat, přidělit, mít) zdroje k jejich naplnění. V opačném, bohužel častém případě zůstává strategie jen na papíře, a pokud je součástí strategie BSC, pak měří pouze neplnění a skluzy.

 NahoruOtázky

Ke stanovení strategických cílů v jednotlivých perspektivách mohou napomoci vhodné otázky, např.:

• Finanční perspektiva
  Jaká jsou očekávání majitelů (a ostatních skupin oprávněného zájmu:...) ve finanční oblasti?

• Zákaznická perspektiva
  Jak bychom měli působit na trhu, abychom dosáhli strategických cílů ve finanční oblasti?

• Procesní perspektiva
  Jak bychom měli změnit naše procesy, abychom dosáhli cílů ve finanční a zákaznické oblasti?

• Perspektiva potenciálů
  Jaké cíle v oblasti zaměstnanců (počtu, znalostí, motivace), znalostí (získávaných externě), inovací, technologií, informačních technologií apod. bychom si měli stanovit, abychom zvýšili potenciál firmy a dokázali reagovat na současné a budoucí výzvy?

Stanovení řetězu příčin a následků

 NahoruStanovení řetězu příčin a následků

Stanovením řetězu příčin a následků vytvoříme tzv. strategickou mapu. Strategická mapa zobrazuje vztahy mezi jednotlivými cíli a akcemi k jejich dosažení. Příklad strategické mapy pro podmínky státní správy je na následujícím obrázku. V mapě je vize (jako základní strategický cíl), k ní strategické cíle pro jednotlivé perspektivy:

• občan, klient,

• hospodárnost a financování aktivit,

• interní procesy,

• učení se a růst.

V mapě jsou také znázorněny vztahy mezi jednotlivými prvky.

V reálu existuje řetěz příčin a následků, který určuje výsledek. Nabízí se lákavá myšlenka tento řetěz dokonale poznat, vztahy kvantifikovat, znázornit a takto určit strategii (budoucnost).

Funguje to dobře v účetnictví, kde jsou vztahy mezi používanými veličinami jednoznačně dány početními algoritmy (viz např. Du Pontův rozklad).

V mimoúčetních oblastech si vždy musíme vytvořit zjednodušený model skutečnosti (ať minulé nebo budoucí). Výsledek modelu se od skutečného výsledku liší s přesností někdy přijatelnou, ale většinou je také výsledek o mnoho jiný. Vztahy příčin a následků jsou v praxi složité, obvykle ne dostatečně kvantifikovatelné a vstupují do nich "poruchové veličiny“ (lidé podají jiný než plánovaný výkon z důvodů, z nichž některé nemusí být jasné ani jim samotným).

 NahoruMíra intenzity vazeb

Míra intenzity vazeb (to znamená např. odpověď na otázku: jak mnoho zvýší školení obchodníků tržby) je často již značným problémem. Nerozebírejme přehledné případy, které se snadno vejdou do účetnických operací (snížení nákladů na zvýšení zisku), ale uvažujme o případech typu investice do vzdělávání a jeho vliv na zisk. V těchto případech je dobré udělat expertní odhady alespoň ve smyslu, zda je vazba silná nebo slabá, a v přehlednějších případech, než je vzdělávání, se pokusit o kvantifikaci. V některých případech se lze opřít o vysledování vztahu z minulých dat. (Máme-li statisticky významné soubory - např. při hledání míry závislosti mezi produktivitou a jakostí produkce - můžeme využít regresní a korelační analýzu. Obvyklejším případem může být nalezení vztahu mezi tržbami a kvalitou obchodníků. Tato kvalita však musí být vyjádřena odpovídajícím způsobem.)

Na úrovni tvorby strategie je závislost mezi cíli a akcemi většinou příliš komplexní a obtížně kvantifikovatelná. Proto převažuje při hledání vztahů odhad na základě zkušenosti.

Volba měřítek Stanovení výchozích a cílových hodnot

 NahoruVolba měřítek

 NahoruStanovení výchozích a cílových hodnot

Pokud je cíl nejasný nebo příliš nekonkrétní, je velmi obtížné nějaké měřítko nalézt. Např. cíl formulovaný jako "zlepšit výrobní proces“ je možné měřit snad jen pomocí výroků lidí vyjadřujících zkušenost nebo i jen přání.

U…