Podstata ekonomiky kvality

3.5.1

Podstata ekonomiky kvality

 NahoruÚvod do problematiky

Poznají to mnozí z nás: u výrobků, které používáme, zjistíme vadu těsně po skončení záruční doby nebo nekvalitně poskytnutou službu musíme nahradit jinou, ale na naše náklady, resp. nechali jsme se nalákat na atraktivní cenové nabídky zboží s delší dobou používání, aniž bychom si uvědomili její záludnost v podobě neúměrně vysokých nákladů souvisejících s jeho používáním a provozem apod. Tyto, ale i všechny podobné ekonomické dopady neschopnosti výrobků a služeb uspokojovat naše požadavky vnímáme velmi citlivě, protože nám bezprostředně zasahují do osobních i rodinných rozpočtů.

Bohužel poněkud jiná je situace u výrobců, resp. dodavatelů nejrůznějších produktů: většina ekonomických dopadů nízké kvality jejich výrobků a služeb zůstává anonymně skryta v režijních nákladech a o výši podobných ztrát, jako jsou např. vícepráce na opravách opravitelných neshodných výrobků apod., lze jen spekulovat. Kvůli nedůslednosti při sledování a vykazování položek nákladů a ztrát vztahujících se ke kvalitě tak vzniká v mnoha organizacích dojem, jako by management kvality nevyžadoval hlubší ekonomické analýzy. Bohužel normy ISO ř. 9000 jako by tento fatálně chybný předpoklad podporovaly: norma ČSN EN ISO 9001 ani ve verzi z roku 2009 (jejíž výklad můžete nalézt v části 3/3.1 této příručky) neklade v tomto směru žádný požadavek, a tak se dodnes naprostá většina českých organizací ekonomickými aspekty managementu kvality vůbec nezabývá. Až v okamžicích, kdy se vyskytnou situace s alarmujícími dopady na ekonomiku jednotlivých výrobců, resp. dodavatelů, se jejich vrcholové vedení "probudí“. Jako ukázkový příklad možných ekonomických ztrát může posloužit událost, na kterou si možná vzpomene i někdo u nás: společnost Bridgestone, celosvětově uznávaný výrobce pneumatik, musela v roce 2000 stáhnout z celého světa cca 6,5 milionu vadných pneumatik, což její hospodářský výsledek zatížilo ztrátou více než 1 miliardy dolarů a navíc její akcie na burzách ztratily 47 % své hodnoty!

Tyto kauzy však reprezentují jen pomyslnou špičku ledovce. O naprosté většině podobných situací se vůbec nedozvíme, jsou totiž ze své podstaty velmi choulostivé a postižené podniky se s nimi logicky nechlubí – mají samozřejmě velký vliv na ztrátu image a s tím související další přímé i nepřímé ekonomické ztráty. Na druhé straně však musíme být za podobné informace vděčni: potvrzují totiž značný vliv kvality na ekonomickou výkonnost organizací i na makroekonomické ukazatele. Nebude na škodu si zde připomenout alespoň pár dalších poučení a zkušeností:

• U některých výrobků (např. nákladních automobilů) jsou náklady na odstranění určité vady u zákazníka až 900x vyšší než náklady na odstranění stejné vady u výrobce.

• Ztráta zákazníka je z ekonomického hlediska až 6x vyšší než náklady na uchování si tohoto zákazníka.

• Loajalita zákazníků je významným zdrojem navyšování zisku výrobců a dodavatelů a míra této loajality je logicky přímosměrná tomu, jakou hodnotu jsme schopni zákazníkovi dodat.

• Průměrně výkonné organizace mají v sobě až 40% potenciál zvyšování ekonomické výkonnosti, pokud budou systematicky dbát na to, aby byly správné věci dělány správně hned napoprvé.

Stačí v této souvislosti interpretovat údaje o tom, jak zvyšování kvality měřené tzv. Sigma způsobilostí ovlivňuje rozsah neshod a také s tím související výdaje vztahující se ke kvalitě (této ekonomické kategorii se budeme věnovat podrobněji v dalších částech této kapitoly). Tyto údaje přináší následující tabulka.

Tabulka: Vliv Sigma způsobilosti na úroveň výdajů vztahujících se ke kvalitě

Bylo by samozřejmě možné uvádět i celou řadu dalších zkušeností a údajů. Ale i ty dosavadní snad už dostatečně přesvědčivě ukázaly, jak mocným ekonomickým nástrojem (fungujícím navíc spolehlivě – a pravděpodobně s ještě větší účinností – i v časech hospodářské recese!) je poctivě rozvíjený management kvality! Známé výroky některých guru kvality to jen potvrzují: "Kvalita je zdarma“ (P. B. Crosby v názvu své snad nejznámější knihy), resp. "V tomto dole je zlatá žíla!“ (J. M. Juran při vysvětlování tzv. trilogie managementu kvality).

Proto se v této kapitole budeme tzv. ekonomice kvality věnovat podrobněji. Nejenom vysvětlíme podstatu a význam zvažování ekonomických aspektů managementu kvality, ale zejména poskytneme čtenářům podrobné návody na to, jak jednotlivé oblasti ekonomiky kvality v podnikovém prostředí rozvíjet, a samozřejmě tyto návody doplníme i sérií příkladů a případových studií.

Nejprve je však žádoucí položit základy všech úvah, jež se k ekonomice kvality váží. Proto si v této části vymezíme výchozí bázi pro všechny další úvahy a praktické návody tím, že:

• vysvětlíme rámec zvažování ekonomických aspektů managementu kvality,

• sumarizujeme obecné přínosy managementu kvality pro jednotlivé zainteresované strany,

• uvedeme výsledky některých průzkumů, orientovaných právě na ekonomické aspekty managementu kvality,

• zmíníme, jak na oblast ekonomických aspektů managementu kvality pohlížejí některé mezinárodní standardy,

• vysvětlíme podstatu tzv. ekonomiky kvality a také určíme její základní oblasti, jež by měly být ve všech typech organizací zkoumány.

Rámec zvažování ekonomických aspektů managementu kvality

 NahoruEkonomické aspekty

Zamyšlení se nad všemi podobnými zkušenostmi, z nichž některé jsme uvedli výše, vede k logické syntéze poznatků, ze kterých lze už vydefinovat všeobecně platný rámec pro všechny úvahy o ekonomických aspektech managementu kvality. Základní souvislosti a vazby kvality výrobků a služeb na ekonomickou výkonnost organizací jsou zřejmé z prvního obrázku, jakož i z následujícího výkladu.

Musíme si však opětovně uvědomit, že kvalita je schopnost čehokoliv uspokojovat požadavky zákazníků a legislativy, a proto vždy platí: čím vyšší je tato schopnost, tím vyšší je i spokojenost a loajalita zákazníků. Spokojenost a loajalita zákazníků je důležitým předpokladem k tomu, aby se v budoucnu zachovali následujícím způsobem:

1. opakovaně se k našim výrobkům vraceli,

2. zvýšili objem nákupů těch produktů, se kterými byli a jsou spokojeni,

3. pozitivně referovali o schopnosti uspokojovat požadavky i těm zákazníkům, kteří zatím produkty organizace vůbec nekupovali.

Navíc může atraktivita nabídky produktů určité organizace přilákat i zákazníky, kteří doposud využívali konkurenční výrobky nebo služby. Tyto skutečnosti se pochopitelně promítají do zvýšeného podílu produktů organizace na různých trzích, nicméně jsou k dispozici i přesvědčivé důkazy o tom, že za produkty vyšší kvality jsou zákazníci ochotni zaplatit i tomu odpovídající vyšší ceny. To v konečném důsledku povede k vyšším tržbám, jež mohou být ovlivněny i vyšším objemem prodejů. Tyto efekty jsou externími projevy kvality poskytovaných výrobků a služeb.

Vliv kvality produktů na chování zákazníků a ekonomickou výkonnost organizací

Organizace však mohou registrovat i nezanedbatelné efekty uvnitř – díky tomu, že účinný systém managementu kvality vede ke snižování rozsahu neshod (opravitelných i neopravitelných), které vznikají ve všech procesech organizace. Je zřejmé, že jakékoliv neshody na sebe váží i dodatečné výdaje, zhoršující ekonomické výsledky a tím i celkovou výkonnost organizací. Snižováním rozsahu neshod můžeme tedy v konečném důsledku docílit i nezanedbatelnou redukci celkových výdajů organizací.

Jak externí, tak i interní efekty zabezpečování a zlepšování kvality produktů se finálně projevují vždy vítaným zvýšením celkové ekonomické výkonnosti organizací, měřené např. objemem zisku, výtěžností zdrojů, hodnotou akcií apod.

Zlepšující se ekonomická výkonnost organizací má posléze logický dopad i do sociální sféry: je prokázáno, že organizace, které jsou ve vztahu k managementu kvality považovány za pokročilé a progresivní, nemají obvykle problémy s nezaměstnaností, mohou obětovat vyšší prostředky do rozvoje sociálních programů pro své zaměstnance, ale i pro obyvatele regionu, v němž tyto organizace působí. I s podporou doktorství tak management kvality v jednotlivých organizacích přispívá ke zvyšování kvality života každého z nás.

 NahoruEkonomické dopady managementu kvality

Zkusme si tedy shrnout ekonomické dopady managementu kvality:

1. Z tzv. vnitřních faktorů, tj. faktorů, které mohou svými postoji a přístupy ovlivnit řídící pracovníci, je kvalita tím rozhodujícím činitelem stabilní celkové výkonnosti organizací. Předchozí obrázek na to už ostatně upozornil!

2. Účinný management kvality je nejdůležitějším ochranným faktorem před ztrátami trhů. Výzkumy realizované v minulých letech uvnitř zemí Evropské unie ukázaly, že asi 66 % všech příčin ztrát trhů padá na vrub nízké kvality výrobků a služeb. Pouhá třetina příčin má jiné pozadí, nejčastěji pak přechod odběratelů na jinou produkci, k níž už není stávající charakter dodávek potřebný. Tento ochranný faktor ale nemusí působit tak intenzivně tam, kde doposud z jakýchkoli příčin přežívá monopol výrobců, resp. dodavatelů.

3. Kvalita výrobků a služeb je velmi významným zdrojem úspor materiálů a energií. Typickým příkladem z této oblasti je výroba a používání výrobků s nízkou provozní spolehlivostí. O této speciální stránce kvality se lze v této příručce dočíst zejména v kapitole 14. Je uznávanou skutečností, že charakteristiky provozní spolehlivosti jsou u některých našich výrobků stále až o třetinu horší v porovnání se světovou špičkou. To se při používání projevuje mnohem vyšší poruchovostí a nižším podílem využití na celkové disponibilní době těchto výrobků. Stroje a zařízení v poruchovém prostoji přirozeně nepřinášejí žádné pozitivní efekty, naopak pohlcují náklady na opravy, váží neproduktivně kapitál apod. Když si však představíme, že průmysl by měl mít pro tyto případy adekvátní zálohy, musejí výrobci těchto zálohových systémů spotřebovat materiály a energie, které by za situace vysoké provozní spolehlivosti spotřebovat nemuseli. I když na první pohled tento mechanismus může pro některé výrobce představovat krátkodobou výhodu při naplňování svých kapacit, z celospolečenského hlediska jde o neospravedlnitelné mrhání přírodními zdroji a porušování principu trvale udržitelného rozvoje. Jakékoliv úspory v této oblasti je nutné považovat za vklad ke kvalitě života budoucích generací!

4. Kvalita ovlivňuje i makroekonomické ukazatele. Téměř všechny významné světové organizace mají vypracovány postupy pro podrobné sledování dopadů zlepšování kvality svých produktů na makroekonomické ukazatele, včetně tvorby domácího produktu, změn v devizových bilancích apod. Ne všichni si však uvědomují, že skutečné bohatství společnosti je tak přímo závislé na rozvoji a zdokonalování systémů managementu kvality jak v průmyslových organizacích, tak i ve sféře služeb, veřejném sektoru, školství atd.

5. Zkušenosti z několika posledních let rovněž potvrzují, že organizace produkující výrobky a služby špičkové kvality jsou schopny a obvykle také ochotny své zisky přerozdělovat v zájmu nejenom vlastníků a manažerů, ale i v zájmu dalších zainteresovaných stran. Přihlašují se k tzv. firemní filantropii, chovají se odpovědně k životnímu prostředí a nezanedbatelným způsobem přispívají k celkovému rozvoji obcí a regionů, ve kterých působí. Tzv. společenská odpovědnost organizací (např. ve smyslu normy ISO 26 000 – viz např. část 2/2.20 této příručky) a management kvality tak v podstatě představují dvě strany jedné mince!

6. Kvalita a ochrana spotřebitele jsou spojité nádoby. Ochrana spotřebitelů se stala velmi významným faktorem trhu. Téměř všechny vyspělé země včetně České republiky mají pro tuto oblast závaznou legislativu. Orgány státní správy se v mnoha zemích začaly touto problematikou vážně zabývat zejména z toho důvodu, že dlouhodobé zkušenosti ukazovaly, že nejúčinnější formou jak motivovat výrobce k produkci výrobků, jež nepoškodí uživatele, je vymáhání vysokých náhrad. Proto i Evropské společenství přijalo už v roce 1985 směrnici 85/374/EEC o tzv. odpovědnosti za vadné výrobky. Směrnice konstatuje, že výrobce odpovídá za škodu způsobenou vadou výrobku, přičemž se nezbavují odpovědnosti ani dovozci zboží. Pokud není možné určit konkrétního dovozce, resp. výrobce, odpovídá za škodu celý dodavatelský řetězec. Tato směrnice je nekompromisní i v tom, že určuje možnou hranici náhrady hromadných škod až do výše 70 mil. EUR! Nelze se proto divit tvrzením konzultantů v oblasti managementu, že podobná náhrada škod může být hrobem těch výrobců, kteří problematiku managementu kvality podceňují.

Přínosy pokročilých přístupů k managementu kvality můžeme vyjádřit i přes perspektivu různých zainteresovaných stran. Stručnou rekapitulaci uvádíme v následující tabulce.

Přínosy managementu kvality pro zainteresované strany

Možné přínosy, uvedené v pravém sloupci tabulky, jsou však pouze v poloze jakýchsi vyslovených hypotéz, jakkoliv se zdají logické, jež by bylo potřebné opakovaně potvrdit. V naší praxi zde narážíme na absolutní nedostatek dat o skutečných efektech managementu kvality. Seriózní průzkumy v této oblasti jsou totiž spíše výjimkou a v českém prostředí se první výsledky začaly objevovat až v několika posledních letech. Na některé výsledky si přesto dovolíme upozornit v další pasáži.

Výsledky některých průzkumů ekonomických dopadů managementu kvality

 NahoruPrůzkumy ekonomických dopadů

Bohužel není reálně ověřených dat o dopadech kvality výrobků a služeb na ekonomiku jednotlivých organizací mnoho, ale s některými se na tomto místě můžeme přece jen podělit.

Snad nejreprezentativnějším průzkumem vlivů managementu kvality na ekonomickou výkonnost organizací bylo rozsáhlé šetření mezi několika stovkami amerických společností, jež realizovaly týmy několika univerzit v roce 2000 pod vedením Dr. Singhala a Dr. Hendrickse. Cílem bylo zjistit, jak se v období pěti let od získání prvního ocenění za kvalitu změnily hodnoty vybraných ukazatelů výkonnosti organizací v porovnání s organizacemi, které oceněny nebyly. Ve všech státech USA jsou totiž už téměř dvacet let velmi rozšířené soutěže, jež na základě Národní ceny za kvalitu Malcolma Baldrige (blíže viz např. www.baldrige.nist.gov ) oceňují různé organizace za jejich dlouholeté úsilí při aplikaci principů TQM (Excelence). Vybrané výsledky jsou prezentovány v další tabulce.

Průměrné změny hodnot vybraných ukazatelů výkonnosti výrobních organizací v USA v období pěti let od případného prvního ocenění za kvalitu

Zvýšená výkonnost organizací, které se staly vítězi různých cen za kvalitu, je zcela evidentní zejména u těch ukazatelů, jež charakterizují úspěšnost organizací na trzích. Autoři průzkumu také prokázali, že změny ve výkonnosti malých a středních podniků byly cca 2x výraznější než u velkých společností.

I v Evropě je už od roku 1992 pravidelně udělována tzv. Evropská cena za kvalitu (European Quality Award), v posledních letech přejmenovaná na EFQM Excellence Award (blíže www.efqm.org ), udělovaná Evropskou nadací pro management kvality (European Foundation for Quality Management – EFQM) těm organizacím, které dlouhodobě dosahují největších úspěchů v aplikaci principů tzv. excelence. Tým výzkumníků z University of Leicester provedl v roce 2005 průzkum mezi 120 evropskými organizacemi, mezi nimiž byli jak vítězové tehdejší Evropské ceny za kvalitu, tak i podniky, které s EFQM Modelem Excelence zatím vůbec nepracovaly. Na vybraných ekonomických ukazatelích prokázali jednoznačný vliv managementu kvality na ekonomiku podniků, když srovnávali ekonomickou výkonnost 1 rok před získáním této ceny s výkonností po pěti letech od získání ceny. V následující tabulce pak můžeme nalézt údaje o procentních rozdílech, charakterizujících pozitivní změny ve vývoji sledovaných ukazatelů. Procentní rozdíl jeden rok před získáním ceny je kromě jiného i vyjádřením skutečnosti, že organizace, které s modelem excelence pracovaly, na tom už byly v té době ekonomicky lépe v porovnání s podniky, jež tento model nerespektovaly. Rozdíly ve výkonnosti pět let po získání ocenění za kvalitu jsou už opravdu markantní!

Průměrné změny vybraných ukazatelů výkonnosti evropských organizací, jež byly držiteli Evropské ceny za kvalitu (EQA)

Informace z českých výrobních i nevýrobních organizací jsou zatím více než sporadické a týkají se především efektů certifikovaných systémů managementu kvality. Např. v rámci doktorského studia na VŠB-TU Ostrava bylo v roce 2006 zkoumáno, do jaké míry došlo ve výrobních organizacích (včetně automobilového průmyslu) ke zlepšení výkonnosti jednotlivých procesů po zavedení systémů managementu kvality: na vzorku několika desítek českých firem autor průzkumu zjistil, že alespoň 30% zlepšení bylo registrováno u následujících procesů:

• komunikace se zákazníky (zlepšení výkonnosti o 50 %),

• definování odpovědností, pravomocí a zastupitelnosti (o 45 %),

• nakupování (o 42,5 %),

• interní komunikace (o 42,5 %),

• procesy výroby (o 37,5 %),

• hodnocení a řízení změn (zlepšení výkonnosti o 35 %),

• řízení lidských zdrojů (zlepšení výkonnosti o 32,5 %),

• strategické rozhodovací procesy (o 30 %),

• uplatňování legislativy (o 30 %),

• řízení infrastruktury (o 30 %).

Tyto posuny ve výkonnosti procesů jsou pozoruhodné, stejně jako zjištění, že u žádného ze sledovaných procesů nedošlo k poklesu výkonnosti, ale vždy alespoň k 15% zlepšení.

V roce 2006 se v rámci Národní politiky podpory kvality (blíže viz např. www.npj.cz  ) řešil další výzkumný projekt, který měl monitorovat efektivnost certifikovaných systémů managementu kvality na vzorku cca 50 českých organizací. Např. v odpovědi na otázku, jaký měla tato certifikace vliv na úspěšnost organizace, pouze jediná z oslovených organizací sdělila, že nezaznamenala žádný vliv. Mezi nejčastěji uváděné pozitivní efekty patřilo: zvýšení počtu zakázek, zvýšený počet zákazníků a zvýšení obratu. Tyto efekty uvedlo vždy alespoň 35 % dotazovaných organizací. Při zkoumání vlivu certifikovaných systémů managementu kvality na výkonnost pak 47 % respondentů potvrdilo zlepšení sledovaných parametrů výkonnosti a 31 % respondentů zvýšení míry spokojenosti externích zákazníků.

Pokud vám ve výčtu možných efektů managementu kvality chyběly exaktnější údaje, např. o konkrétním zvýšení zisku, podílu na trhu apod., bylo to proto, že takové informace jednoduše nejsou k dispozici. Důvody absence přesných údajů tohoto typu spočívají zejména v tom, že:

• v praxi jednotlivých organizací lze jen velmi obtížně oddělit vliv managementu kvality od jiných vlivů na trhu,

• k podobným sledováním chybí většině organizací vnější impuls a motivace, např. v podobě striktně definovaných požadavků na podobné analýzy v mezinárodně respektovaných standardech.

Když k tomu navíc připočteme neblaze známou skutečnost, že vedení naprosté většiny českých organizací považuje management kvality spíše za přítěž a formální nutnost prokázat alespoň povrchní zvládnutí požadavků normy ISO 9001 vůči svým obchodním partnerům, pak se skutečně nelze divit tomu, že naprostá většina certifikovaných systémů managementu kvality připomíná spíše Potěmkinovy vesnice než systém řízení přinášející efekt zainteresovaným stranám – od výrobců až po nás, konečné uživatele.

Odraz ekonomiky kvality ve vybraných mezinárodních standardech

Byť už bylo prokázáno, že vliv účinného systému managementu kvality, jakož i kvality samotných výrobků a služeb na podnikovou ekonomiku s na to navazujícími nepřímými dopady i do makroekonomických ukazatelů je nesporný a velmi významný, naprostá většina ve světě respektovaných systémových standardů v oblasti managementu kvality jeho ekonomické aspekty nereflektuje.

Nepochybně nejznámějším a také v podnikovém prostředí českých organizací nejčastěji aplikovatelným standardem je norma ISO EN 9001, do našeho systému normalizace zavedená jako ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Požadavky. Její charakteristiku můžete nalézt i v části 3/3.1 této příručky. Je v celém světě využívána jako kritérium k posuzování tzv. třetí stranou, tj. k certifikaci systémů managementu kvality. V České republice jsou držiteli tohoto certifikátu až na výjimky všechny významnější organizace jak výrobní, tak i nevýrobní sféry, nevyjímaje ani veřejný sektor. Je bohužel pravda, že…