Plánování procesů realizace služby

13.3.1.2

Plánování procesů realizace služby

Ing. Monika Becková

Pokud jsou jasné celkové cíle, to znamená, že byla jasně stanovena strategie a naplánovány všechny potřebné kroky pro zahájení realizace, bude následovat druhá část plánování, a to vlastní plánování jednotlivých procesů pro realizaci. (Ve skutečnosti se samozřejmě řada jednotlivých procesů a činností vzájemně prolíná a neprobíhají samozřejmě takto odděleně po sobě, nicméně pro názornost a jednodušší vysvětlení určitých pravidel, nad kterými je dobré se občas zamyslit, jsme zvolili model postupných kroků/fází.)

Pro plánování a řízení procesů služeb lze mimo jiné využít prověřené principy systému managementu jakosti (dále též "QMS“) postavené na základě ČSN EN ISO 9001:2001. Dnes je v řadách odborné veřejnosti řada kritických názorů na tento přístup, často opodstatněných, ale vyvstaly bohužel z důvodů jednak nepochopení celého systému zejména některými méně zkušenými poradci, jednak z toho důvodu, že se norem ISO 9000 zmocnilo neuvěřitelné množství nejrůznějších "vykladačů“, mnohdy zcela nekompetentních, kteří nutí organizace pod heslem certifikace k nesmyslné byrokracii. Původní smysl se pak úplně ztrácí. Ve skutečnosti může management organizace řadu principů tohoto modelu použít, jelikož jsou dobrým nástrojem pro její řízení, a je jedno, zda chceme dosáhnout certifikace či nikoli. Koneckonců proč vymýšlet něco, co už bylo jednou docela dobře popsáno.

 NahoruPlánování procesů s využitím modelu QMS

 NahoruRozsah aplikace ISO 9001

Systémy managementu jakosti podávají návod k tomu, jak jsou řízeny strategické a provozní záležitosti organizace. Lze je uplatnit (zde je ovšem nutno si uvědomit, že v přiměřeném rozsahu!) v organizacích všech velikostí a na všechny části managementu - tedy např. i na výše nastíněný marketing a samozřejmě i na organizace poskytující služby. Pokud budou jako součást systémového přístupu zahrnuty i ostatní oblasti managementu, jako je řízení BOZP, ochrany ŽP, plnění relevantních právních požadavků, jsou zásady tohoto přístupu velice vhodným nástrojem pro management, a to i bez nutnosti ohodnocení systému jakýmkoli certifikátem!

Principy modelu QMS ("quality management systems“) jsou popsány podrobně v jiné části této příručky, zde se spíše zaměříme na problematiku specifickou pro oblast nevýrobních organizací, tedy těch, které poskytují služby, a ukážeme si na postupně uváděných konkrétních příkladech praktické využití jednotlivých nástrojů plánování a řízení jakosti procesů a činností ve službách.

Některé požadavky (v souvislosti se systémem jakosti) tam totiž nebudou zastoupeny mnohdy vůbec (existují určité možnosti vyloučení - viz dále), jiné budou více významné (např. bezprostřední spokojenost zákazníka s jednotlivou službou).

Model QMS založený na požadavcích ČSN EN ISO 9001:2001 připouští tzv. vyloučení některých požadavků kapitoly 7 , aniž toto vyloučení má vliv na deklaraci shody s požadavky normy (ve smyslu certifikace, kdy toto vyloučení nebrání za určitých předpokladů udělení certifikátu).

Otázka možnosti vyloučení určitých požadavků (pouze ovšem požadavků kap. 7) je řešena v čl. 1.2 normy. Ten v prvním odstavci stanovuje, že požadavky normy jsou generické a aplikovatelné ve všech organizacích bez ohledu na jejich typ, velikost a na poskytované produkty. Možnost vyloučení řeší druhý odstavec téže normy, který ponechává na organizaci zvážit vyloučení, pokud některé požadavky nemohou být aplikovány s ohledem na charakter organizace a její produkt. Předem a paušálně stanovit, pro které organizace je možnost vyloučení správná a pro které nikoli, nelze. Záleží vždy na konkrétních okolnostech. V této souvislosti je možno upozornit zejména na text normy "pokud některé požadavky nemohou být aplikovány“, z kterého je jasné, že každá organizace by se měla zamýšlet nad možností všechny požadavky uplatnit (nelze vynechat něco jen proto, že se managementu nechce tímto problémem zabývat).

Pokud organizace s ohledem na svůj charakter a produkt nemůže aplikovat některé požadavky čl. 7, může tyto požadavky vyloučit. Současně však toto vyloučení nesmí být na úkor požadavků zákazníka. Stanovit např. pravidlo, že obchodní společnosti jsou ty, kde nelze aplikovat požadavky čl. 7.3, není možné, protože vždy záleží na konkrétních podmínkách. Zcela určitě existují obchodní společnosti, které požadavky čl. 7.3 aplikují. Je také otázkou, zda organizace např. zavádí prodej nového výrobku či služby nebo zavádí zcela novou nebo podstatným způsobem "novelizovanou“ službu (v druhém případě by vyloučení požadavků čl. 7.3 nebylo na místě).

Uveďme si konkrétní příklady vyloučení některých požadavků čl. 7 normy ISO 9001 (jak už bylo upozorněno dříve, jiné vyloučení mimo čl. 7 se nepřipouští):

• Organizace neprovádí vývoj ani nenavrhuje nové služby - vyloučení požadavků čl. 7.3 "Návrh a vývoj“.

• Organizace neprovádí žádné "zvláštní procesy,“ tj. ty, u kterých nemůže být shoda výsledného produktu (v našem případě výsledné služby) snadno nebo ekonomicky dostupně ověřena - vyloučení požadavků čl. 7.5.2.

• Organizace neprodukuje hmotný výrobek ani na hmotném výrobku neprovádí žádné činnosti - vyloučení požadavků čl. 7.5.3 "Identifikace a sledovatelnost“ nebo 7.5.5 "Ochrana produktu“.

• Organizace nepoužívá žádný majetek zákazníka ani na něm nevykonává žádné činnosti (ani duševní majetek!) - vyloučení požadavků čl. 7.5.4 "Majetek zákazníka“.

• Organizace v rámci svých činností nepoužívá žádné měřicí a kontrolní zařízení - vyloučení požadavků čl. 7.6 "Řízení monitorovacích a měřicích zařízení“.

V opačném případě si ukážeme příklady, kdy je vyloučení některých požadavků zcela nelogické a nesmyslné (nebo nesprávné), a přesto se s takovými případy v praxi lze setkat:

1. Součástí poskytované služby je přímo návrh nějakého řešení nebo je návrh přímo poskytovanou službou (např. projektování, zpracování návrhu interiérového řešení, vytváření nových postupů v rámci poradenství) a organizace chce vyloučit čl. 7.3 s odůvodněním, že "nic nevyvíjí“ a jde o procesy v rámci čl. 7.1 Plánování realizace. Když pomineme fakt, že výsledný produkt je a priori návrh technického nebo jiného řešení, pak minimálně z marketingového hlediska vypadá podivně (a logicky uvažujícího zákazníka by mělo odradit), pokud na certifikátu je jako předmět poskytovaných (a certifikovaných) činností "projektování, zpracování technických návrhů“ a pod tím je uvedeno "s vyloučením požadavků na návrh a vývoj“. (Ano, i takové certifikáty existují ...)

2. Organizace poskytující úklidové služby, např. úklid provozu, úklid vnitřních prostor, vlaků, letadel apod., která svou činnost zásadně provádí jedině na majetku zákazníka, vylučuje požadavky čl. 7.5.4 s odůvodnění, že od zákazníka žádný polotovar ani zařízení nepřejímá.

3. Organizace, jako je stavební firma, která celou řadu produktů nemůže nijak ověřit před jejich dodáním z hlediska kvality (typické zvláštní procesy jsou tzv. "mokré procesy“ ve stavebnictví), vylučuje požadavky čl. 7.5.2.

4. Organizace poskytující služby stavebního dozoru vylučuje požadavky čl. 7.6 s tím, že měřidla, která používá, si půjčuje od svého dodavatele v rámci nakupování.

Takových podobných sporných vyloučení bychom mohli najít ještě víc, proto bychom se vždy při analýze, zda je vhodné vyloučení těch či jiných požadavků, měli zamyslet nad následujícím:

• Co je daným požadavkem myšleno?

• Čeho má být dosaženo?

• Co to organizaci může přinést?

• Pokud požadavek vyloučím, jaká z toho plynou rizika?

Vlastní plánování procesů pro poskytování služby v souladu s QMS

Pokud se týká plánování, rozlišujeme plánování systému a plánování produktu (protože se v této části příručky zajímáme o produkt nehmotný, budeme dále používat pouze pojem služba, a to, v souladu s předchozím textem, ve smyslu produkt). Norma ISO 9001 se otázkou plánování produktu zaobírá v části nazvané "Realizace produktu“ (kap. 7 normy ISO 9001), nejprve se tedy budeme zabývat plánováním systému a vlastní produkt odložíme na později.

Plánování systému

Máme za sebou naplánování základní strategie (včetně analýzy trhu, konkurence ...), známe charakter služby, kterou chceme poskytovat, a cílovou skupinu, které hodláme službu "prodat“. Nebo také již nějakou dobu prodáváme a dospěli jsme do stavu, kdy je nezbytné stabilizovat organizaci, uspořádat činnosti, zlepšit řízení, zlepšit efektivitu a účinnost, stabilizovat své know-how. To jsou vhodné chvíle pro plánování skutečného systému řízení (kvality, ale nejen jí - i některé další oblasti nezbytné pro úspěšné podnikání již byly a ještě budou zmiňovány). Tato etapa vývoje organizace nastává např. u malých organizací, které se celkem úspěšně uchytily na trhu, začínají se rozšiřovat a chtějí uspořádat a zorganizovat své činnosti.

Projděme si nyní celý proces zjednodušeně tak, jako bychom byli ve fázi "stabilizovat organizaci, uspořádat činnosti“, případně zařadit další služby do našeho portfolia, a naším cílem bude naplánovat QMS a jednotlivé služby.

Při plánování využijeme procesní a systémový přístup, který nabízí model QMS, ale nehledejme v tomto modelu nic překvapivého nebo nic problematického, co z nějakého důvodu musíme mít, ale pouze formou obtěžující administrativy. Dále, pro část 1) až 5) lze využít služeb poradenské organizace. Hodnocení výhod a nevýhod takového řešení a příklady realizace spolupráce s poradcem jsou uvedeny v jiné části této příručky (konkrétně kap. 20 "Certifikace shody“), proto se tím zde nebudeme nyní dále zabývat.

Připomeňme si, že procesní model je pouze konstatování skutečnosti, že činnosti organizace jsou na sobě vzájemně ve větší či menší míře závislé, vzájemně se ovlivňují, a vytvářejí tak jednotný systém zahrnující celou řadu oblastí, jakostí počínaje. Každá z činností se přitom vykonává proto, aby přispěla požadovaným dílem ke konečnému výsledku - dodávat zákazníkovi produkt (službu) tak, aby byl spokojen, rád se vracel a organizace z toho měla prospěch (zisk).

Vzhledem k tomu, že činností v organizaci je mnoho (dokonce občas ani ředitel netuší, co všechno jeho podřízení dělají - a to v pracovním slova smyslu!) a jejich uspořádání by bylo nepřehledné, ukázalo se jako výhodné ze systému vybírat skupiny činností (= nazveme je procesy), které jsou významnou měrou propojeny a jejichž cílem je dosažení výsledku důležitého pro celý systém (= výstupy z procesů).

Podle významnosti se ještě dále mohou procesy dělit na hlavní a pomocné či řídicí, podpůrné a realizační - způsobů dělení je více a záleží samozřejmě na tom, o jakou organizaci jde, zejména s ohledem na její složitost a velikost.

Postupně se tedy budeme věnovat plánování a následně řízení jednotlivých etap včetně konkrétních příkladů.

1. fáze - analýza potřeb, požadavků, cílů organizace:

Pokud se týká zavedení požadavků QMS, tedy naplánování procesů služeb v organizaci s využitím návodu, jaký poskytuje skupina norem ISO 9000, při analýze stávajícího stavu zjistíme, že již řadu činností, záznamů a procesů provádíme. Nečekejme však, že vytvořením takové (či jiné) struktury se automaticky stane organizace prosperující. Jednak musí být součástí plánování hlubší analýza ve smyslu popsaném v odst. 3.1, jednak vytvoření QMS není cílem, ale vhodným nástrojem řízení, jelikož jde o systémový a systematický přístup, pomáhající snížit rizika ztráty zákazníka či nákladů na nekvalitní produkt.

Výhody jsou zejména následující:

• zlepšení funkčnosti, efektivity, účinnosti procesů,

• větší zaměření pracovníků na zákazníka a v konečném důsledku jeho větší spokojenost,

• zlepšení kvality poskytované služby,

• zvětšení konkurenceschopnosti,

• v případě certifikace poskytnutí důkazů o celkové úrovni organizace.

Počáteční hodnocení neboli analýza se rozpadne do několika kroků:

1. stanovení (definování) potřeb, požadavků a cílů organizace, resp. jejího vrcholového managementu (jde vlastně o etapu navazující nebo úzce spjatou s předchozím strategickým plánováním, popsaným výše);

2. počáteční hodnocení takto definovaných potřeb a cílů organizace s ohledem na:

   • identifikované a oprávněné požadavky zákazníků,

   • požadavky právních předpisů případně souvisejících technických předpisů a norem,

   • současný stav v organizaci s ohledem na systém řízení a provozní metody,

   • silné a slabé stránky organizace, možnosti a rizika,

   • stanovení rozdílů mezi současným stavem organizace a cíli, kterých chceme dosáhnout;

3. zpracování plánu či harmonogramu realizace stanovených cílů včetně naplánování zdrojů;

4. stanovení politiky (politik) a cílů v oblasti kvality, ale i dalších oblastech;

5. naplánování zdrojů potřebných pro plánování a uplatňování systému managementu kvality.

2. fáze - plánování a jednotlivé kroky přípravy:

1. jmenování představitele managementu pro oblast QMS;

2. vymezení stanovených cílů k příslušným úrovním a funkcím v rámci organizace (rozpracování cílů na dílčí);

3. podrobná analýza struktury organizace;

4. podrobná analýza procesů, podprocesů a činností, jejich vstupů, výstupů a vzájemné provázanosti, způsobů komunikace a existujících rozhraní včetně odpovědností, potřebných posloupností a vzájemného působení mezi těmito procesy a ukazatelů úspěšnosti;

5. sestavení plánu pro stanovení struktury systému a postupů potřebných pro QMS. K posouzení stavu průběhu a kvality jednotlivých částí je vhodné v plánu stanovit určité kontrolní body tak, aby bylo možné "se zastavit“ a posoudit, zda ještě stále směřujeme k stanoveným cílům a neodchylujeme se v nějakém bodě od stanoveného plánu. Pokud ano, je nutné vyjasnit příčiny, případně provést korekci;

6. školení personálu (jednak managementu a jednak všech pracovníků odpovědných za rozvíjení činností pro realizaci QMS);

7. zpracování příručky kvality, vypracování potřebných postupů včetně těch pro další oblasti řízení kromě systému jakosti, pokud je to vhodné (např. BOZP);

8. školení všech pracovníků zapojených do systému managementu kvality (úroveň školení bude různá podle povahy pracovních činností a zodpovědnosti jednotlivých skupin pracovníků a bude zahrnovat seznámení s konečnou verzí dokumentace systému managementu).

Pro přehlednost si jednotlivé fáze plánování znázorníme opět na následujícím obrázku:

Fáze plánování a řízení procesů služby:

Předchozí popis jednotlivých kroků byl velmi stručný, zejména s ohledem na to, že podrobná analýza procesního modelu je uvedena viz 3 této příručky "Management procesů“. Vzhledem k tomu, že teoretických výkladů je v tomto směru více než dost, dále se zaměříme spíše na praktické ukázky a příklady plánování a posléze řízení, monitorování, měření, analýzy a zlepšování procesů v organizacích, jejichž výsledným produktem je služba zákazníkovi (B2B, B2C), a to postupně pro jednotlivé obory podnikání podle OKEČ, které jsou charakterizované jako služby.

A) Příklad plánování služeb - vzdělávání dospělých

Pro první příklad použijeme oblast, která se dnes velmi rozvíjí a konkurence v této oblasti stále roste, a to je vzdělávání. Do této oblasti patří veřejné i soukromé vzdělávání na jakékoli úrovni a stupni odbornosti, a to dokonce nejen v klasické podobě, jakou známe všichni - ústní, ale i ve formě šířené rozhlasem, televizí nebo internetem. Nepatří sem pouze výuka související s rekreací a zábavou či sportem (takže nás v tuto chvíli bohužel nebude zajímat např. výuka golfu či tance).

Pro ucelený přehled uvádíme výčet skupin vzdělávání (opět dle OKEČ), které tato oblast zahrnuje:

• předškolní výchova a základní vzdělávání,

• střední (sekundární vzdělávání),

• vyšší a vysokoškolské vzdělávání (postsekundární a terciární vzdělávání),

• vzdělávání dospělých a jiné vzdělávání - zahrnuje specializované vzdělávání dospělých neposkytované řádným školním systémem včetně činností autoškol, leteckých a obdobných škol, dále dálkové a distanční kurzy.

Předpokládejme tedy, že naším podnikatelským záměrem je realizace vzdělávání dospělých, například vytvořením další sekce v již existující organizaci za účelem poskytování doplňkové služby zákazníkům. Pokusíme se na tomto příkladě ilustrovat (zjednodušeně) vlastní proces plánování a posléze řízení této služby a ukázat si příklady některých dokumentů či záznamů, které budou tuto službu doprovázet.

Měli bychom tedy v souladu s předchozím textem projít následující fáze:

1. podnikatelský záměr, marketing, cíle, strategie,

2. analýza a plánování jednotlivých procesů (pomocí procesní analýzy, karet procesů, tvorba dokumentace).

Vzdělávací organizace, poskytující vzdělávací služby, by měly definovat procesy zejména se zřetelem na:

• určení role vzdělávací organizace nebo její části v konkurenčním prostředí,

• zabezpečení výukové schopnosti lektorů,

• udržování pracovního prostředí (zejména ve vztahu k zákazníkovi, tj. účastníkům vzdělávací akce),

• vypracování, přezkoumání a aktualizování výukových plánů,

• přijetí a výběr posluchačů (žadatelů),

• požadavky na ověření znalostí,

• následné vzdělávání a doplňování informací posluchačů - absolventů vzdělávací akce.

Podnikatelský záměr, marketing, cíle, strategie

Provedením analýzy trhu jsme získali marketingové informace o požadavcích zákazníků na vzdělávání v oblasti systémů managementu.

Analýzu řídil obchodní ředitel a byla provedena:

• prostřednictvím databáze stávajících zákazníků a rozesíláním dotazníků,

• účastí pracovníků na obdobných seminářích,

• přímou komunikací se stávajícími zákazníky,

• sledováním konkurence v oblasti vzdělávání dospělých (školicí agentury, poradenské firmy, kurzy po internetu).

Následně byl stanoven záměr vytvoření nového produktu - služby vzdělávání pracovníků v oblastech…